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答：纳税信用评价采取年度评价指标得分和直接判级方式。评价指标包括税务内部信息和外部评价信息。年度评价指标得分采取扣分方式。纳税人评价年度内经常性指标和非经常性指标信息齐全的，从100分起评；非经常性指标缺失的，从90分起评。直接判级适用于有严重失信行为的纳税人。纳税信用级别设A、B、C、D四级。A级纳税信用为年度评价指标得分90分以上的；B级纳税信用为年度评价指标得分70分以上不满90分的；C级纳税信用为年度评价指标得分40分以上不满70分的；D级纳税信用为年度评价指标得分不满40分或者直接判级确定的。 责任编辑：泥巴姐 纳税信用评为D级后果有多严重
论文摘要：新知识经济时代，知识成为社会的主导力量，而拥有知识的人将成为知识经济社会的第一资源。针对新经济时代的资源管理问题，提出了人力资源管理的新策略：转变观念树立以人为本的理念，重视培训管理，提高人力资源整体素质；人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，实现人力资源资本价值的最大化；要建立学型组织，注重人际氛围的和谐管理等。 人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的人的体力、脑力和心力的总和。人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域，是研究如何对人力资源生产、开发、配置和利用，是一个企业为实现企业目标、提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。人力资源管理是建立在市场经济基础之上的，它的各个时期的管理规划、培训开发总是与企业各个阶段的人力资源状况和目标紧密相连。人才市场体系的建立，使得人力资源流动渠道畅通，员工进出变得容易，辞职或被辞退变得正常，企业能不断地吐故纳新，保持活力。 如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。 1．转变观念，创造新型的人力资源管理模式，真正树立以人为本的理念。在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而人力资源管理以人为本，实行以人为核心的管理。以人为本，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念，把人作为组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。据调查研究发现，员工的积极性在自然状态下只能发挥2O％一3O％的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到8O％一9O％。所以为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实现企业目标。要调动积极性必须满足职工的需要，职员的安全需要所追求的是保障职业，防止意外，企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看，都是属于保健因素，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。社交的需要，职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来，所以要从传统的人事管理观念、方式、方法转变到现代人力资源管理与开发上来，从传统的注重事务管理向 人本主义 管理转变，从传统的对人事分散性、事务性管理向现代的系统性、战略性人力资源开发与管理转变。现代人力资源管理不仅强调人是投入到生产中的一种要素，而对其进行控制和使用，更强调人是企业拥有的一种宝贵资源，个别员工所拥有的专长可能是企业核心竞争力的组成部分，企业应把主要工作转移到对员工的激励和培训上来，以提高员工适应现代市场竞争所需要的主动性和创造性。激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。 2．扩展人力资本，重视培训管理，提高人力资源整体素质。企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。各个、组织和个人都在这个资本上大做文章，纷纷通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。近1O年来，各国一再加大对人力资本的投资力度，美国近几年用于教育的经费屡次超过国防经费。亚洲的日本、新加坡和韩国用于人力资源投资的经费也仅次于国防开支。同样，对于微观层次的人力资源管理，许多企业也不再一味削减有关部门员工的开支，而是每年都要从总利润中拨出大量的资金，用于员工的培训。如美国的摩托罗拉公司每年用于员工的培ijff开支都超过1O亿美元，通用电气公司投入3亿多美元用于员工通过 6希格玛 培训计划。美国通用电气公司堪称实现这一目标的典范，该公司有一套专门负责培训，增加企业的人力资本形成初级班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系，为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。因此美国通用电气公司1998年名列全球500强中第9位，纯利润突破100亿美元，资本利润率高达25％。这些成绩与其先进的人力资源管理是分不开的。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达1O亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万人，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次。企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。 不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识。组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了 x T 型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的 x 型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷， 活到老，学到老 ，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。只有通过培训，才能不断提高员工的技能。在国内，人们也渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在 全国经贸工作会议 上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用3 5年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。目前，培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立足之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构。究其原因主要有以下两点：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识。教育培训不仅关系到劳动者个人的发展，也与企业的发展和竞争力息息相关，教育培训可以提高员工的技能和知识，可为企业提高竞争力，要逐步建立职称、职务，晋升前的必调制度，要杜绝和根除那种流于形式的，没有实际效果的培训。要有科学的培训方法，人力资源管理应该根据实际需要和企业的长期发展战略，确定既包括日常工作中的非正式教育，又包括系统性、完整性的正规培训，既包括对管理、技术，党务干部的培训，又包括对一线工人的培训；既包括岗前培训，又包括继续教育。着力培养员工的综合素质，进行专业技术知识更新能力的开发培训教育，使员工的知识技能随企业目标转换而随时调整。 3．人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立真正有效的机制。目前，企业的薪酬体系过于单一，导致其激励性、调节性减弱，致使对企业做出重大贡献的经营管理者、专业技术人员的积极性得不到充分发挥，导致人才流失。在现代人力资源管理体系中，要强化薪酬的激励和调节职能，构建多元化薪酬分配体系。在薪酬分配上要向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜，将管理、技术、知识等人力资本作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制，以建立有效的分配激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节开发、相互联结、相互促进。物质鼓励是基础，但不是万能的，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才。给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会，在管理的过程中，福利始终是现阶段最主要的留人机制，同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。 4．建立科学有效的人力资源配置机制，实现人力资源资本价值的最大化。企业在选人、用人等人力资源配置方面应打破人员身份、地域界限，实现人力资源市场化配置。特别是对企业发展急需的高级经营管理人才和高级技术人才，应不拘一格，大胆引进，同时采取竟聘上岗等方式对企业内部人力资源进行优化配置。所谓配置，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。企业人力资源的配置，要注意把握好以下三点：(1)能力观点，即要重视能力定位的原则，即启用新人，依据能力设定岗位，实行 能力定岗 ，不断创造新的增长点，这是企业在生存和发展中的重要思路。(2)结构观点，人力资源配置的过程实际上是使结构合理化的过程，结构观点要求在人员配置上遵循合理结构的原则，不仅要考虑个人因素更要考虑群体素质，理想的配置结构应该是各取其长，优势互补。(3)流动的观点，即发展继承原则和交流原则，企业内部人力资源的配置要适当进行交流，兼顾发展和继承。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长，如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的。 5．关心员工，注重人际氛围的和谐。热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视，如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。关心员工要从两方面人手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。同时在管理过程中，要尊重员工的需要。人力资源和谐管理的思想是关注员工之间的相互影响，期望通过营造良好的系统内环境引导个员工的作用力，从而实现系统功能。 6．建立学型组织，提高员工的创新能力。随着经济全球化的到来， 哪个组织学的快，哪个组织就能生存，哪个组织就能赢得竞争优势。 美国学者指出，未来最成功的企业将是学型组织，因为未来唯一持久的优势是比你的竞争对手学得更快的能力。只有把企业建成学型组织，才能充分体现 以人为本 的管理理念；提高员工创新能力，为员工发展自我提供广阔的空问，实现知识共享，提高企业的整体人力资源管理水平。总之在知识经济时代的大背景下，随着现代管理理念和实务的发展，建立学型组织与人力资源管理发生了越来越紧密和重要的关系，它既是人力资源管理创新的手段，也日渐成为人力资源管理本身的内容和目标之一。 责任编辑：lcl 经济时代的企业人力资源管理
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